CREW RESOURCE MANAGEMENT (CRM)
1. Historia del Gerenciamiento de Recursos Humanos (CRM)
La sigla CRM (Crew Resource Management) viene del idioma inglés y significa Gerenciamiento
de los Recursos Humanos.
El CRM surge como una forma de dar respuesta a la pregunta que rondaba a la industria
aeronáutica por ese entonces: ¿Por qué a pesar de la evolución en materia de diseño de
aeronaves siguen produciéndose graves accidentes e incidentes?, desde luego tenía que ver
con el factor humano.
En su origen el CRM estaba enfocado únicamente a los pilotos (de hecho, sus siglas en
principio correspondían a Cockpit Resource Management) pero en 1977, en Los Rodeos
(Tenerife) con el accidente entre los aviones KLM 4805, vuelo chárter de la línea aérea
holandesa KLM, y el PAA 1736, vuelo regular de Pan Am, se cree en la mejora de las
comunicaciones intra-cockpit.
A raíz del accidente (accidente aéreo con mayor número de víctimas mortales de la historia de la aviación) se estudiaron las relaciones que existían en la cabina para tratar de acabar con la hegemonía de decisiones que tenían los comandantes y poner fin a la cultura marcial del 'ordeno y mando'. De esta forma, nació el concepto del CRM que se basa en la toma de decisiones conjuntas y el trabajo en equipo.
Un año después, la compañía estadounidense United Airlines, a raíz del accidente del vuelo
173 (un DC-8, en Portland (EEUU), cayó a seis millas del aeropuerto por una falla en el tren de
aterrizaje y después de agotar su combustible) es la primera en incluir el CRM en el entrenamiento de sus tripulaciones de vuelo. Así, se amplió el término Cockpit Resource Management a Crew Resource Management.
Se centra en el entrenamiento de la comunicación interpersonal, el liderazgo y la toma de
decisiones en la cabina, donde el error humano puede tener efectos trágicos. Aunque el
comandante siga teniendo la última palabra, ahora las decisiones se toman de forma conjunta.
El CRM se centra en la comunicación interpersonal, el liderazgo y la toma de decisiones en la
cabina. Se utiliza principalmente para mejorar la seguridad aérea.
El CRM ha sido adoptado a diferentes industrias y organizaciones, incluidos los servicios de
incendios ejemplo para mejorar la conciencia de la situación en el lugar del incendio, y la
industria marítima.
El entrenamiento CRM abarca una amplia gama de conocimientos, habilidades y actitudes
como las comunicaciones, conciencia situacional, la solución de problemas, toma de decisiones
y trabajo en equipo, junto con todos los sub-asistentes de disciplinas que cada una de ellas
conlleva, tales como la Psicología, la Sociología, la Medicina y la Ergometría entre otras.
El CRM se puede definir como un sistema de gestión que hace un uso óptimo de todos los
recursos disponibles - el equipo, los procedimientos y las personas - para promover la
seguridad y mejorar la eficiencia de las operaciones de vuelo.
El CRM se refiere a las habilidades cognitivas e interpersonales necesarias para gestionar el
vuelo dentro de un sistema de aviación organizada.
En este contexto, las habilidades cognitivas se definen como los procesos mentales utilizados
para obtener y mantener el conocimiento de la situación, para resolver problemas y para
tomar decisiones.
Las habilidades interpersonales son consideradas como las comunicaciones y una serie de
actividades de comportamiento asociados con el trabajo en equipo, estas áreas de habilidades
a menudo se superponen unas con otras, a veces estas habilidades se solapan con las
habilidades técnicas requeridas para determinada función.
El entrenamiento CRM es ahora un requisito obligatorio para pilotos comerciales que
trabajan en la mayoría de los organismos reguladores en todo el mundo, incluyendo la FAA
(EE.UU.) y JAA (Europa).
Siguiendo el ejemplo de la industria de las aerolíneas comerciales, el Departamento de
Defensa de EE.UU. inició formalmente la formación de sus tripulaciones en CRM en la década
de 1990. En la actualidad, los EE.UU. la Fuerza Aérea y Marina de los EE.UU. requieren que
todos los miembros de la tripulación aérea para recibir entrenamiento CRM anual, en un
esfuerzo por reducir al ser humano-error causado desgracias.
2. Liderazgo
La palabra Liderazgo, proviene del inglés (leader), que significa guía. Se trata de un proceso
gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa. Los gerentes
o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores (procesos) y líderes
(comparten su visión de las cosas, son eficientes comunicadores, refuerzan la performance del
grupo, incrementan la Conciencia Situacional, facilitan el crecimiento de los individuos bajo su
responsabilidad y forman lideres).
Por lo tanto, ¿qué es el liderazgo? Es un comportamiento intencionado de una persona para influir sobre otra, encaminados al logro de metas en una situación dada. La posibilidad de ejercerlo depende de la situación en la que se encuentre el líder y de las personas con las que trabaje o se relacione.
Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial: “mentes líderes”. El líder no es un
superdotado o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo
lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dónde y cómo contribuir al
logro, en este caso, de las metas de la empresa.
Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo. No existe un líder de forma aislada, la
gente en general, le otorgan esa condición de líder.
La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la
confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias; la creatividad en resolución de
problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente.
“Elogia en público y corrige en privado, un buen líder corrige sin ofender y orienta sin
humillar”.
2.1. Los 3 estilos de liderazgo más efectivos en las organizaciones
Estilos de liderazgo hay muchos, pero estilos de liderazgo que tengan éxito no tantos. Hoy
veremos los tres estilos de liderazgo que más éxito tienen en las organizaciones.
1) Líder autoritario
El líder fija las directrices sin participación del grupo. El líder concentra todo el poder y la toma
de decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer los
subordinados es obedecer las directrices que marca el líder. El liderazgo autocrático presenta
diferentes niveles de ausentismo y rotación de los trabajadores. Para muchos trabajos sin
calificación, el estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.
2) Líder democrático
Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del
líder. Se basa en la colaboración y participación de todos los miembros del grupo. El líder y los
subordinados actúan como una unidad.
3) Líder liberal o líder Laissez Faire
Laiseez faire es una expresión francesa que significa dejen hacer o dejen pasar. De ahí, que
este estilo de liderazgo se caracterice por una libertad completa por parte del grupo en las
decisiones y una participación mínima del líder. El líder no ejerce su función, no se
responsabiliza del grupo y deja a éste a su propia iniciativa.
El psicólogo Kurt Lewin, durante sus investigaciones sobre el liderazgo durante la Segunda
Guerra Mundial, fue quien destacó estos tres estilos de liderazgo que a día de hoy siguen
siendo los más habituales en el mundo de las organizaciones.
A pesar de que los estudios afirman que el liderazgo democrático es el mejor, el liderazgo
autocrático o autoritario y el liderazgo liberal son todavía dos grandes estilos muy presentes
en multitud de empresas y organizaciones.
2.2. Cinco Diferencias entre un líder y un jefe
En casi todas las empresas cualquiera puede obtener un ascenso a la gerencia si dedica tiempo
y juega bien sus cartas. Pero que lo nombren gerente no significa que vaya a convertirse en un
líder. Precisamente ése es el problema. La gente aspira a ser jefe cuando lo que deben hacer es
aspirar a ser líderes.
1)Un verdadero líder se esfuerza por entender las fortalezas y debilidades tanto de su
equipo, como de cada persona que forma parte de él. Un jefe no te valora a ti, valora
tu currículum. Le da igual lo que eres, le importa lo que tienes.
2)Los líderes no siempre son las personas más simpáticas, pero son sinceros y
transparentes. En cambio, los jefes son todo lo contrario a la transparencia. Quieren
ser queridos por todos aparentemente, pero luego no dudarán en dejarte en evidencia
delante de todos si así lo consideran. Los líderes saben que la cercanía con su equipo
es necesaria, igual que saben que a veces es necesario sacrificar la simpatía a corto
plazo por el respeto a largo plazo.
3)Un jefe realmente no tiene mucho que aportar. Ha ascendido cargos y ha asumido un
papel burocrático. Eso es todo lo que ella o él tiene, y es normal que tenga miedo a
perderlo. Por eso, a medida que alguien del equipo haga bien su trabajo y sobresalga
en sus labores, las preocupaciones del jefe irán aumentando. Un líder, sin embargo, se
toma los logros de su equipo como si fueran suyos propios y reconoce que la labor
de un líder no es crear seguidores. Es crear a otros líderes.
4)Es fácil quedar atrapado en las cosas urgentes antes que en las importantes. El jefe
gasta la mayor parte de energía en la rutina diaria y como mucho en asuntos que
tengan que ver con la semana próxima. Sin embargo, un líder no trabaja esperando
recompensas diarias ni inmediatas. Sabe que los grandes logros llevan tiempo y
trabaja más pensando en el mañana que viviendo el presente. Se anticipa a los
problemas de hoy.
5)Una vez más todo se reduce al miedo. Un jefe no se ha molestado en ganarse el
respeto de nadie por lo que teme perder el poder algún día. Si el equipo no cumple, lo
primera preocupación del jefe es si va a perder o no su puesto de trabajo. Un líder, por
su parte, no busca las razones de por qué su equipo no ha estado a la altura. Se hace
responsable. Incluso aunque sepa que la culpa ha sido de un miembro en concreto, él carga con la responsabilidad y anima al equipo a hacerlo mejor.
En la actualidad más que de líderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas
líderes.
Barreras para el liderazgo efectivo:
•Culpar
•Amenazar
•Ser sarcástico
•Criticar destructivamente
•Sermonear
•Enjuiciar
Redes de seguridad: Asegúrese de mantenerse siempre comunicado y en coordinación
con los demás integrantes de su equipo, antes, durante y a posterior de haber
finalizado la tarea asignada.
3. Trabajo en Equipo
Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de aprender a
trabajar en equipo, lo cual prácticamente le garantiza su permanencia en el mercado, no se
puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo.
Es indiscutible, que organización y trabajo en equipo, son conceptos inseparables, pero lo que
sí se debe profundizar es en el cómo mejorar la eficiencia de estos equipos.
No todo grupo de trabajo es un equipo.
3.1. Trabajar en Equipo
Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la
constitución de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes características:
•Objetivos comunes y acordados (Claramente definidos y compartidos)
•Tareas definidas y negociadas (Desempeños claros y acodados a conformidad con los miembros)
•Procedimientos explícitos (Para la solución de problemas, la toma de decisiones elacceso a la información, lo cual garantiza fluidez)
•Buenas relaciones interpersonales (Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia)
•Alto grado de interdependencia (Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomento la cooperación y de estructuras
horizontales de comunicación).
Los grupos en su transición hacia la constitución de equipos de trabajo, pasan por
etapas, tales como:
•Etapa de dependencia (A la autoridad formal)
•Etapa de contra dependencia (Deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del líder formal)
•Etapa de independencia (Aparente cohesión, lucha entre la individualidad y la organización, hostilidad entre los miembros)
•Etapa de interdependencia (Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo de las diferencias interpersonales, conciencia de la capacidad de aportar y de nutrir como
equipo a su organización, estima personal, clara diferencia entre el aporte individual y
la fuerza de los otros aportes del grupo. Es una relación ganar / ganar).
.
Habilidades personales para trabajar en equipo: Es necesario desarrollar y/o utilizar
algunas habilidades personales para constituir equipos efectivos de trabajo:
Escuchar: No solo oír a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que
•
acompañan esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer y ubicar el
lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un sabio aprendizaje para los
equipos.
Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas
•
del grupo, esto fortalece la capacidad de análisis y resolución de problemas.
Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer síntesis de los aportes
•
propios y los de cada uno.
Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que
•
nutran las innovaciones, así como para asumir nuevas normas, reglas y hábitos en las
organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual, de personalidad.
Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los
•
retos, en lugar de una posición de resistencia al cambio.
Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las
•
de los otros miembros del grupo.
Abierto a la crítica: Recibir la crítica, la información de retorno o feedback, como
•
sugerencia hacia el proceso de mejora de la organización, no como critica o
desvalorización personal.
Dentro de los procesos de interacción en los equipos de trabajo, hay que tener presente las
condiciones y en ambiente donde desarrollan su acción. Por ejemplo, el espacio organizacional
de una institución o empresa educativa para niños en edad preescolar, es el escenario de
aquellos grupos o equipos que trabajan en ese lugar.
3.2. Dimensiones de los Equipo de Trabajo
Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el procedimiento y el
proceso socio-afectivo.
La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qué cosa hará el equipo, para
•
qué se constituyó, cuál es su meta.
El procedimiento: (es cómo lo hará, operaciones y actividades -secuencias- que
•
permitan lograr realizar las tareas).
El proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los grados de
•
interacción en cuanto a comunicación, colaboración o interdependencia que facilitan o
no, el trabajo del equipo.
Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y tener claro el
procedimiento y mantener una sana relación interpersonal y de manejo de conflictos.
En la aeronáutica, ¿qué factores podrían afectar el trabajo en equipo?:
.
Comunicación (cantidad y calidad)
.
Briefings (tiempos, contenido y estilo)
.
Estilos de liderazgo
.
Presión de carga de trabajo y tiempo
.
Estrés, enfermedad y fatiga
.
Factores físicos: ruido, calor, frio
.
Diferencias en la posición de la tripulación, experiencia, edad
.
Tripulaciones mixtas-culturas: país, compañía
.
Desacuerdos
4. Comunicación
El término comunicación procede del latín communicare que significa “hacer a otro partícipe
de lo que uno tiene”.
La comunicación es la acción de comunicar o comunicarse, se entiende como el proceso por
el que se trasmite y recibe una información. Todo ser humano y animal tiene la capacidad de
comunicarse con los demás.
Asimismo, que exista una información o mensaje a transmitir; un código o sistema de signos
común al receptor y al emisor, donde el mensaje va cifrado, los signos pueden ser no verbales
(símbolos, señales e iconos) y verbales (escrituras, sonidos, concepto asociado, sentido, etc.);
y, por último, que el mensaje tenga un referente o realidad, al cual alude mediante el código "Todos nos comunicamos, todos somos comunicadoeres y todo es comunicacion porque todo comunica algo"
Resumiendo, comunicación es:
Compartir objetivos comunes
•
Compartir la conciencia situacional
•
Establecer un ambiente familiar
•
Intercambio de información
•
Cross Check
•
Sincronizar acciones técnicas
•
Aclarar ambigüedades
•
Según algunos estudios, una persona en promedio ocupa el 70% de sus horas activas (diez u
once horas diarias) en hechos de comunicación, en el siguiente orden:
1- hablando o escuchando
2- escribiendo o leyendo
Todos sabemos comunicar, no obstante, con seguridad cada uno de nosotros alguna vez se
habrá topado con expresiones tales como:
. ¿De qué me estás hablando? .No me comprendes . ¿Qué me habrá querido decir? .Me
lo dijo de mala manera.
Nuestro desempeño cotidiano, nos muestra que mantener una buena comunicación no es algo
tan sencillo como parece. A menudo solo escuchamos aquello que deseamos escuchar.
La comprensión es la única prueba útil acerca del buen resultado del acto comunicacional. Si el
mensaje es comprendido por el destinatario, la comunicación ha sido exitosa.
Su tono de voz, los gestos, las expresiones de su rostro y el lenguaje oculto de todo su cuerpo,
comunican tanto o más que las mismas palabras (metacomunicación).
Todos sabemos que a menudo los mensajes verbales son decepcionados con inexactitud,
deficientemente comprendidos o incluso con su sentido completamente cambiado. ¿Quién no
ha padecido alguna vez un problema de este tipo? ¿Se acuerda del juego “El teléfono
descompuesto”?
Con tantos problemas que acontecen en la comunicación simple que se da entre dos personas,
considere cómo se complejiza el proceso de comunicación cuando acontece entre varios
actores. Para mejorar la comunicación debemos saber que las personas son influenciadas por:
diferencias de percepción
•
emociones
•
incongruencias entre la comunicación verbal y no verbal.
•
4.1. Modelo de Comunicación de Laswell
El modelo “estímulo-organismo-respuesta” de Harold Laswell fue presentado a través de la
siguiente concatenación de preguntas, que luego se harían famosas:
1)
¿Quién dice qué?
2)
¿Por cuál canal?
3)
¿A quién?
4)
¿Con qué efecto?
MODELO LASWELL
A través de su modelo, Laswell establecía los siguientes elementos en el proceso
comunicacional:
un sujeto emisor de la información (Quién);
•
un mensaje (Qué):
•
los medios utilizados para la difusión del mensaje (Canal);
•
un sujeto receptor del mensaje (Quién);
•
el impacto que el mensaje tiene en el emisor (Efecto)
•
4.2. Modelo de comunicación de Shannon
El modelo matemático de la información de Claude Shannon como principal cambio introduce
los conceptos de ruido y feedback (retroalimentación)
16
Ruido: es un elemento perturbador en la comunicación, los hay de orden técnico o
emocional
(ideológicos,
políticos,
religiosos,
morales,
sociales,
educacionales,
culturales, etc.)
Feedback (retroalimentación): es la información que, partiendo del emisor, vuelve a él,
•
pero cargada de nuevos datos que le proporcionan los efectos que la comunicación
tuvo como producto sobre el receptor y el medio ambiente.
.En este marco conceptual se le asigna al receptor un protagonismo fundamental en la
construcción del mensaje.
El receptor no incorpora al mensaje tal cual le llega, sino que lo interpreta y le da sentido, es
decir, el construye su propio mensaje, en definitiva, su propia creación.
Este es el verdadero sentido del mensaje y no el que planificó el emisor. Por cierto, tanto el
emisor como el receptor están afectados por el momento y las circunstancias en las cuales se
desarrolla el acto comunicacional
La comunicación es una condición sine qua non de la vida humana y del orden social, como
podemos observar en esquema de torta, las estadísticas dicen que el lenguaje corporal es el
que más habla por nosotros, por sobre lo que decimos (palabras
4.3. Comunicación efectiva/asertiva
Es aquella que logra transmitir el mensaje que el emisor pretende enviar. Cuando existe
coherencia entre el mensaje verbal y no verbal (entre el nivel de contenido y de relación), la
comunicación efectiva/asertiva mejora vínculos, las relaciones interpersonales, mejora la
coordinación de una tarea y logra cooperación.
Para lograr una comunicación efectiva debemos lograr una escucha activa como parte
fundamental de este proceso.
La escucha activa y empática es una forma de respuesta diferente, al escuchar empáticamente
decidimos postergar el momento de expresar nuestras opiniones y creencias hasta después de
escuchar a otra persona. Nos proponemos comprender qué significado e importancia tienen
para la persona que está hablando las ideas y experiencia que intenta comunicarnos. Para
hacérselo saber debemos recibir la expresión de la otra persona con actitud de curiosidad.
Para ello es necesario despojarnos de juzgar, evaluar o interpretar lo que oímos, devolviéndole
a la otra persona lo que entendimos para que la otra persona se sienta comprendida.
En una comunicación, cualquiera sea su magnitud, hay una distancia óptima, una influencia
por consecuencia, veamos cuales son:
Pública: más de 4 m
•
Social: 1,20 m a 4 m
•
Personal: 50 cm a 1,20 m
•
Íntima: 50 cm
•
Intrusión: cuando se viola el territorio de la otra persona
•
Visual: perspectiva (alejada)
•
Auditivo: media a cercana
•
•
Kinestésico: busca contacto, cercanía.
4.4. Vicios en la comunicación
Los vicios de la comunicación son aquellas formas de construcción o empleo de vocabulario
inadecuado que pueden dificultar la interpretación correcta de un mensaje. Involucra tanto la
dicción como el vocabulario, pues comprende todos los factores que alteran el flujo normal de
la comunicación. En la actualidad hay tanta cantidad de medios para comunicarnos que no es
ajeno aquel vicio implícito en el mensaje.
Los 10 mandamientos del emisor
1)
Clarifique el objetivo de su comunicación.
2)
Clarifique sus ideas antes de comunicarlas.
3)
Evite utilizar barreras jerárquicas y símbolos de status.
4)
Aliente la confianza y modere sus actitudes defensivas.
5)
Desarrolle su propia credibilidad.
6)
Sea sensible a las necesidades de su receptor.
7)
Haga que sus acciones refuercen sus palabras.
8)
Evite la sobrecarga de comunicaciones.
9)
Evite las comunicaciones insuficientes o demasiado escuetas.
10) Exija feedback.
Los 10 mandamientos del receptor
1)
Pare de hablar y escuche.
2)
Tranquilice al que quiere hablarle.
3)
Demuéstrele que Ud. quiere escucharle.
4)
Esté atento y evite causas de distracción.
5)
Trate de simpatizar con su interlocutor.
6)
Sea paciente.
7)
Manténgase calmo en momentos críticos.
8)
Evite las críticas y discusiones.
9)
Haga preguntas.
10) Relea el primero.
4.5. Modelo de Comunicación de Schramm
Para Schramm, la comunicación es un proceso determinado por compartir, es decir, por
establecer relaciones entre personas que tengan en común tres componentes como mínimo,
tales componentes son: la fuente (puede ser una persona, una cadena de televisión, un medio
impreso), el mensaje (verbal o no verbal; diferentes formas de expresión) y el destino (la
persona que escucha o recibe el mensaje).
Los modelos que formulará Schramm, marcarán una tendencia a alejarse de los modelos de la
comunicación en general para poder dirigirse a los modelos de comunicación colectiva.
Para Schramm el proceso de comunicación:
.
No es unidireccional, sino bidireccional, en el que emisor y receptor va intercambiando
sus posiciones en el proceso.
.
No existe un sólo mensaje emitido sino grupos de mensajes y grupos de mensajes
emitidos por códigos verbales y no verbales.
.
Ha formulado modelos referidos a la comunicación interpersonal y a la comunicación
de masas.
Schramm introduce el concepto de “codificador” en lugar del emisor y el de “decodificador” en
lugar del receptor.
Cada individuo llega a la comunicación/encuentro con un bagaje de experiencias e
informaciones (marco de referencia) que lo predispone a interpretar la realidad de un modo
diferente al nuestro.
4.6. Estilos de comunicación
De acuerdo al modelo descrito por Match Anthony, en el capítulo "Pasar del yo al nosotros" de
su libro de Inteligencia Emocional, las personas nos podemos agrupar en cuatro estilos al
relacionarnos y comunicarnos con los demás:
.
Estilo Buscador de Resultados: El Emprendedor
El estilo de comunicación orientado a buscar resultados o también denominado Emprendedor;
se caracteriza por ser competitivos y por ser muy conscientes del tiempo y de querer hacer lo
máximo posible en el menor tiempo posible. Por consiguiente, suelen gestionar bastante bien
los proyectos y sus tareas; organizados.
A los emprendedores les gusta correr riesgos y suelen ser quienes lideran el cambio. Suelen ser
pensadores muy innovadores. Otro rasgo único de los emprendedores es su capacidad para
reaccionar bajo presión.
.
Estilo Buscador de Detalles: Analizador
Los analizadores están muy preparados para hacer tare precisas. Les gusta hacer las cosas
bien. A menudo son tacaños y protectores del proceso. Por consiguiente, resultar ideales para
recopilar pruebas, datos y realizar evaluaciones. Suelen centrarse en los hechos sobre los
eventos y las personas. Son muy conscientes de la calidad y tienen estar, dares muy altos para
medirse a sí mismos y a quien trabaje con ellos. Les cuesta entender que la gente no hace todo
lo que puede para obtener resultados óptimos.
Quienes tienen una personalidad analítica consiguen grandes logros. Son los arquitectos e
ingenieros que diseñan, los constructores que se especializan, los editores que se aseguran de
que todo se haga correctamente. Sin los analizadores perderíamos ese control de calidad.
Los analizadores formulan buenas preguntas, planean todo con minuciosidad y son
conscientes de seguir los procedimientos. Generalmente es gente constante y tenaz que usa
un enfoque lógico a su trabajo. El radar emocional de analizador está alerta ante la predicción
la precisión.
.
Estilo Buscador de Armonía: Aglutinador
La persona aglutinadora tiene una forma de relacionarse centrada en los sentimientos.
Siempre luchan por conseguir un consenso, armonía y trabajo en equipo. Cuando surgen
conflictos, suelen desempeñar el papel de pacificadores diciendo "vamos a intentar
entendernos".
El estilo aglutinador está guiado por un sentido de preocupación y, por eso, constantemente
intenta ser la persona que da ánimos y apoyo. Suelen tomar un enfoque cálido y personal y se
esfuerzan por no ofender a los demás. Son comprensivos y buenos oyentes.
La gente aglutinadora siempre intenta mostrar respeto hacia los demás y espera el mismo
trato. Tienen un radar para detectar la autenticidad, sinceridad y amabilidad y suelen
mostrarse tímidos si no están con gente que demuestre estas características.
Estilo Buscador de Emociones: Motivador
Los motivadores están guiados por su energía. Puesto que son personas sociales por
naturaleza, les gusta tratar con gente a la que le gusta la diversión, la amabilidad y
sociabilidad. Les agrada tomar un enfoque divertido ante la vida y los proyectos.
A los motivadores les gusta conversar, salir con gente, persuadir a los demás y animarlos a que
logren sus objetivos. Tienen un don especial para crear ilusión y entusiasmo. Los motivadores
son muy espontáneos y suelen aceptar bien los cambios. Les gusta mucho la variedad y se
aburren con facilidad ante las tareas monótonas.
Enfrentan la vida con optimismo, tienden a ver las posibilidades más que los obstáculos en
cualquier situación. Puesto que tienen su radar enfocado hacia la captación de la energía
positiva de los demás, enseguida rechazan las críticas, el escepticismo y el cinismo.
A los motivadores les gusta tener Interacción efectiva con personas del estilo buscador de
emociones: motivador (cuadrante amarillo)
A las personas con estilo motivador o buscador de emociones prefieren las comunicaciones
dinámicas, entusiastas y entretenidas. Buscan reconocimiento y que compartan sus ideas.
Conciencia Situacional
1. Introducción: ¿Qué es la Conciencia Situacional?
Es la correcta percepción de los hechos que suceden alrededor de un individuo, la
comprensión de su significado y la proyección de estos hacia el futuro inmediato.
Podemos inferir que la correcta utilización de estos tres elementos (percepción, comprensión y
proyección) contribuirán a la conciencia situacional. Desarrollemos cada concepto.
1.1. Percepción
La percepción es la forma en la que el cerebro detecta las sensaciones que recibe a través de
los sentidos para formar una impresión consciente de la realidad física de su entorno.
Es la interpretación de las sensaciones detectadas por nuestros sentidos (visión, audición,
olfato, tacto y gusto), depende de los valores culturales, las experiencias individuales y el
adiestramiento especifico. Para unificar la percepción del grupo se deben aplicar patrones
comunes que se adquieren a través del entrenamiento y las directivas operativas.
1.2. Comprensión
Refiere a entender, justificar o contener algo. La comprensión es la aptitud o astucia para
alcanzar un entendimiento de las cosas.
Es la fase en la que se reconocen y se da significado a las situaciones que están en desarrollo
en base a datos, valores aprendidos y entrenados.
Las falencias en esta fase se refieren a la capacitación inadecuada, la falta de experiencia o
habilidades concretas y dificultades para sintetizar la información.
1.3. Proyección
Formación de un plan para lograr un objetivo. Está
referida a la visualización de lo que va a ocurrir a partir de
las acciones que se están llevando a cabo en el presente.
Comprende la evaluación de las acciones en proceso y sus
consecuencias inmediatas.
En esta fase se traslucen las deficiencias o aciertos en la
lectura y comprensión de la realidad.
En conclusión, saber que está pasando aquí y ahora alrededor nuestro. Cuánto más alto es el
nivel de nuestra conciencia situacional menor es el riesgo de que ocurra un accidente.
2. Perder e incrementar la conciencia situacional
.
Síntomas de pérdida de la conciencia situacional
Perdida de vista del proceso en curso
•
Disminución de la alerta respecto de los demás
•
Disminución de la comunicación efectiva
•
Desviación de los SOPs (Standarized Operation Procedure)
•
Acceso a situaciones ambiguas
•
Incremento de las preocupaciones o distracciones
•
Sensación de confusión o vacío
•
.
Incremento de la Conciencia Situacional
Planificación
•
Capacitación y entrenamiento
•
Proyección de objetivos
•
Realimentación
•
Profesionalismo
•
PARTE 3
1.Fatiga
El mundo vive las 24 horas, los 7 días de la semana, los 365 días del
año. La aviación no descansa. Los humanos necesitan descansar.
La fatiga es el cansancio que se experimenta después de un intenso y continuado esfuerzo
físico o mental. Es una sensación de falta de energía, de agotamiento o de cansancio.
La OACI define fatiga como el estado fisiológico de rendimiento mental o físico reducido
causado por falta de sueño, insomnio prolongado o exceso en la carga de trabajo.
Nombres alternativos: Cansancio; Agotamiento; Extenuación; Letargo.
Este fenómeno pone en gran peligro a la tripulación y a los pasajeros porque incrementa
significativamente las posibilidades de error del piloto. La fatiga es particularmente
predominante entre los pilotos a causa de horas de trabajo imprevistas, periodos largos,
interrupción de los ciclos circadianos y sueño insuficiente.
Las organizaciones reguladoras se esfuerzan en mitigar la fatiga limitando la cantidad de horas
que se le permite a un piloto volar. Expertos en fatiga, a menudo, encuentran estos métodos
insuficientes para alcanzar los objetivos deseados.
1.2. Consideraciones
La fatiga no es lo mismo que la somnolencia. Por lo general, la somnolencia es la sensación de
una necesidad de dormir, mientras que la fatiga es una falta de energía y de motivación. La
somnolencia y la apatía (un sentimiento de indiferencia o de no importar qué suceda) pueden
ser síntomas que acompañan a la fatiga.
La fatiga puede ser una respuesta normal e importante al esfuerzo físico, al estrés emocional,
al aburrimiento o a la falta de sueño. Sin embargo, también puede ser un signo inespecífico de
un trastorno psicológico o fisiológico más grave. Cuando la fatiga no se alivia con el hecho de
dormir bien, nutrirse bien o tener un ambiente de bajo estrés debe ser evaluada por un
médico. La fatiga es un síntoma común y por lo general no se debe a una enfermedad grave.
El patrón de fatiga le puede ayudar al médico a determinar su causa subyacente. Por ejemplo,
si usted se levanta descansado en la mañana, pero rápidamente presenta fatiga con la
actividad, puede tener una afección física continua, como hipotiroidismo. Por otro lado, si
usted se despierta con un bajo nivel de energía y tiene fatiga que dura todo el día, puede estar
sufriendo depresión.
Clasificación
Existen tres tipos diferentes de fatiga de vuelo: aguda, acumulativa y crónica.
1) Fatiga aguda:
Es un deterioro psico-fisiológico adquirido durante el vuelo y a la finalización del mismo. La
sintomatología incluye:
impaciencia,
irritabilidad,
tendencia
al
sueño,
dificultad
en
la
concentración, incoordinación en los movimientos, astenia, mialgias, inhabilidad de parte del
sujeto para reconocer la fatiga.
Existe una reducción en el campo visual por pérdida de la visión periférica lo que provoca una
disminución de la capacidad para percibir la información disponible a través de los
instrumentos y un incremento en el tiempo necesario para vigilar todo el tablero, afectando
sensiblemente el control distributivo del mismo. Es un fenómeno de distorsión temporal
La presencia de estos síntomas en un piloto en vuelo nos marca el factor de inseguridad que se
produce en esta actividad.
2) Fatiga acumulativa:
Aparece al fin de una serie de dos o más vuelos, ocurre tras un período de días o semanas de
recuperación inadecuada en los períodos de descanso. Se origina después de varios episodios
continuos de fatiga aguda sin recuperación entre ellos. Los síntomas y signos son similares a
los de la fatiga aguda, pero se agrega cefalea, taquicardia, angor, lumbalgias, gastritis,
irregularidades en el sueño y depresión.
3) Fatiga crónica:
Esta situación pude surgir después de varios episodios de fatiga acumulativa como
resultado
de una actividad de vuelo muy intensa, sostenida durante mucho tiempo.
Síntomas y signos: irritabilidad, inestabilidad emocional, insomnio, alucinaciones, pesadillas,
alteraciones de la libido, agitación, ansiedad, temblor, pérdida de la memoria. La posibilidad de
que aparezca el fenómeno de distorsión temporal se incrementa frente a una situación de
peligro o durante la resolución de una emergencia. Un ejemplo de un síntoma frecuente de
fatiga es el de aquél piloto que nos relata más de 4 sueños por noche. En esta etapa no sólo la
seguridad de vuelo está en peligro sino la integridad del piloto.
1.4. Causas comunes
Existen muchas causas físicas y psicológicas posibles de la fatiga. Algunas de las más comunes
son:
Una alergia que lleva a rinitis alérgica o asma
•
Anemia (incluyendo anemia ferropénica)
•
Depresión o aflicción
•
Dolor persistente
•
Trastornos del sueño como insomnio continuo, apnea obstructiva del sueño o
•
narcolepsia
Hipotiroidismo o hipertiroidismo
Consumo de alcohol o de drogas, como cocaína o narcóticos, especialmente si
•
se utilizan con frecuencia.
La fatiga también puede acompañar a las siguientes enfermedades:
Enfermedad de Addison
•
Anorexia y otros trastornos alimentarios
•
Artritis, incluyendo la artritis reumatoidea juvenil
•
Enfermedades autoinmunitarias como el lupus eritematoso sistémico
•
Cáncer
•
Insuficiencia cardíaca congestiva
•
Diabetes
•
Fibromialgia
•
Infección, especialmente de la que toma mucho tiempo recuperarse o tratar
•
como endocarditis bacteriana (infección de los músculos o de las válvulas del
corazón), infecciones parasitarias, SIDA, tuberculosis y mononucleosis
Enfermedad renal
•
Enfermedad hepática
•
Desnutrición
•
Ciertos medicamentos también
pueden
causar somnolencia o
fatiga
incluyendo
los
antihistamínicos para tratar las alergias, los medicamentos para la presión arterial, las pastillas
para dormir, los esteroides y los diuréticos.
El síndrome de fatiga crónica (SFC) es una afección que empieza con síntomas seudo gripales y
dura alrededor de seis meses o más. Se descartan primero todas las otras causas de fatiga
antes de hacer este diagnóstico. La mayoría de las personas con SFC no obtienen mucho alivio
del descanso.
4. Error
4.1. Introducción
Desde siempre el hombre ha luchado contra un enemigo que hasta el presente le ha sido
imposible vencer, y es su propio error.
Este enemigo ha sido y sigue siendo el principal factor de pérdidas económicas y humanas,
vale recordar sólo algunos casos, el accidente del Concorde en Francia, Chernóbil o el Titanic,
en todos ellos, el error humano fue la causa raíz de su ocurrencia.
La razón por la cual resulta imposible vencer a este enemigo, es su lugar de radicación: el
propio ser humano.
Sin embargo, si bien resultará imposible doblegarlo totalmente, se puede luchar contra él a
través de la aplicación sistemática de técnicas adecuadas.
Se debe partir de la aceptación de que el ser humano es falible y vulnerable, esto es, que
siempre, aún en las condiciones más favorables, estará propenso a tener fallas y que el
entorno influirá en todo momento sobre su comportamiento. Sobre estos factores deberá
construirse la estrategia para evitar el error.
En las personas siempre aparece una reticencia inicial para aceptar la imposibilidad de que el
ser humano no falle, como así también que finalmente, todos los eventos que devienen en
pérdidas económicas o en vidas se deben al error humano.
Es importante también tener en cuenta que, aunque se esté trabajando con equipos humanos
excelentes, bien entrenados, correctamente supervisados y bajo adecuados procedimientos y
sin importar quién sea el mejor trabajador, ingeniero o gerente en el desempeño de sus
responsabilidades, el personal no puede nunca desempeñarse mejor que la organización que
los respalda.
El error humano es provocado por una variedad de condiciones relacionadas no solamente con
la conducta individual inapropiada, sino también por prácticas de liderazgo y administración
incompetentes, como así también por debilidades organizacionales
Es aquella acción cuyo resultado no coincide con la intención original, se clasifican en errores
de acción u omisión, pero aún en la diferencia ambos carecen de intencionalidad. Las acciones
punitivas no tienen efecto sobre el origen mismo del error sólo generan disminución de la
autoconfianza y luego, renuencia a reiterar la tarea. Los riesgos y errores son aceptables,
siempre que estén bajo control.
Los errores son inevitables ya que se corresponden con la naturaleza humana
El hombre prudente dice: Errar es humano, aprender del error es sabio y gestionar el error es
profesional.
¿Error, violación o transgresión?
Es importante separar estos dos conceptos, ya que el error es una acción que se desvía no
intencionalmente, de un comportamiento esperado de acuerdo con algún estándar. El error
involucra problemas con el procesamiento mental de la actividad, o con la información
relacionada con el trabajo.
Una violación en cambio, es una desviación deliberada del comportamiento esperado ya sea
cumplir una regulación, una norma o un procedimiento. La violación aparece por factores
motivacionales del individuo de la organización.
Una violación es originalmente intencional, pero puede sobrevenir en rutina.
Una transgresión es un desvío intencional de una regulación o de un procedimiento
establecido. Las transgresiones son siempre intencionales y tienen su basamento en cierta
forma de impunidad o en un balance mental que ofrece más “beneficios” que “costos”
Beneficios
.
Modo fácil de trabajar
.
Ahorra tiempo
.
Es más excitante
.
Deja la tarea hecha
.
Muestra habilidad
.
Cumple lo solicitado
.
Luce ejecutivo (look macho)
Costos
.
Accidentes
.
Lesiones (propias y a otros
Daño al material
.
Sanciones/Castigos
.
Perdida de trabajo/Ascensos
.
Críticas de los pares
Las transgresiones están íntimamente vinculadas con la “cultura” de la organización. Ninguna
acción transgresora individual prospera sin el aval explícito o tácito de la dirigencia de la
organización La forma de demostrar la solvencia de la “Cultura de Seguridad” de una
organización dependerá de la supervisión sobre la aplicación de las políticas de seguridad ya
que, por lo general están adecuadamente escritas
Errores de percepción
Los seres humanos tienden
a procesar la información escrita, como instrucciones, carteles,
etc., en el contexto en el que se utilizan:
4.3 Tipos de fallas/errores
Es posible distinguir dos tipos de errores/fallas, las fallas activas, que son aquellas que
cambian el estado del equipo o del sistema, disparando inmediatamente consecuencias
indeseables, esto es, por ejemplo, la equivocación de un piloto al maniobrar un comando
inexacto.
Y las fallas pasivas o latentes, aquellas que resultan de las debilidades no detectables
relacionadas con la organización o con equipos defectuosos, que tienden a estar dormidas,
como una mancha de aceite en el piso o un plano de lógica mal confeccionado.
Ambas interactúan permanente, mientras que las latentes propician el escenario del accidente
las activas lo concretan
4.4 Principios fundamentales en la prevención de errores
La prevención de errores puede realizarse si todos los involucrados hacen suyo los siguientes
principios fundamentales:
a. Ningún gerente, directivo o trabajador es inmune a cometer errores. La naturaleza humana
nos hace ser imprecisos, por lo cual todos cometemos errores. En consecuencia, el que
ocurran errores es inevitable.
b. Las personas son falibles, y aún las mejores cometen errores. Así cómo es posible predecir
que una persona se equivoque y escriba el año anterior en un cheque, lo mismo se puede
hacer en los contextos laborales. El reconocer la posibilidad de un error, permite manejar la
situación de manera proactiva y evitar la aparición del error.
c. Las situaciones propensas a error se pueden predecir, manejar y prevenir.
El manejo
tradicional del desempeño humano se ha enfocado a que el trabajador "es propenso a
cometer errores o que los trabajadores son apáticos". Sin embargo, todo trabajo es realizado dentro del contexto de los procesos organizacionales, la cultura y los sistemas de control
gerenciales y administrativos que contribuyen en la mayor parte a las causas de problemas de
desempeño humano y eventos resultantes en la planta.
d.
El
comportamiento
individual
es
influenciado
por
los
procesos
y
los
valores
organizacionales. El nivel de seguridad y calidad depende directamente de la conducta de las
personas. El desempeño humano está en función del comportamiento y de los resultados de
esa
conducta.
El
comportamiento
es
altamente
influenciado
por
las
consecuencias
experimentadas por una persona cuando esa conducta ocurre. Por consiguiente, lo que sucede
a los trabajadores cuando exhiben (cuentan) ciertas conductas, es un factor importante en la
mejora del desempeño humano.
e.
Las personas alcanzan altos niveles de desempeño debido ampliamente al aliento y
reforzamiento recibido de sus líderes, compañeros y subordinados.
f. Los eventos pueden ser evitados por medio del entendimiento de las razones por las cuales
los errores ocurren y por la aplicación de las experiencias aprendidas de eventos pasados (o
errores). Los eventos pueden ser evitados reactivamente o proactivamente:
Aprendiendo de nuevos errores y de los errores de otros es reactivo; es después del
•
hecho ocurrido.
Anticipando cómo el próximo evento o error puede suceder por medio de la aplicación
•
de fundamentos de desempeño humano al trabajo es proactivo.
Debemos considerar que los errores pueden ser sólo controlados o atenuados mediante:
prevención
•
monitoreo
•
detección
•
recuperación
•
El trabajo en la aeronáutica se caracteriza por la variedad de afectores que plantea el
desarrollo de la tarea.
.
En espacios abiertos:
.
En espacios cerrados:
Ruidos,
Iluminación,
•
•
Clima (vientos / temperatura / lluvia),
Confinamiento,
•
•
Vibración,
Sedentarismo,
•
•
Distancias,
Falta de aire puro,
•
•
Trabajos en altura,
Cansancio Visual.
•
•
Cansancio físico.
•
5. Modelo de James Reason
Compara los sistemas humanos a varias rebanadas de queso suizo, que se apilan. Esto fue
propuesto originalmente por Dante Orlandella y James T. Reason de la Universidad de
Mánchester, y se ha ganado ya una amplia aceptación. A veces se llama el modelo del efecto
acumulativo.
En el modelo de queso suizo, las defensas de una organización contra el fracaso se modelan
como una serie de barreras, representadas como rebanadas de queso. Los agujeros en las
rebanadas representan debilidades en partes individuales del sistema y están variando
continuamente en tamaño y posición a través de las cortes. El sistema produce fallos cuando
un agujero en cada rebanada se alinea momentáneamente, lo que permite (en las palabras de
Orlandella y Reason) "una trayectoria de oportunidad de accidente", de manera que un peligro
pasa a través de los agujeros en todas las rebanadas, lo que conduce a un fallo.
6. Modelo Shell
Comprender la relación entre la gente y los contextos operacionales. Originalmente utilizado
para administración de recursos de tripulación del piloto (Cockpit Resource Management). Ha
servido en todo el mundo en la formación de factores humanos
El modelo SHELL, aplicado a la aviación, consiste en establecer barreras que contengan los
errores de la tripulación de vuelo, controladores, despachantes de aeronaves, mecánicos, etc.
Intenta discriminar con más riqueza y precisión, las variables del juego, estudiar los problemas,
buscar soluciones y proponer medidas preventivas S
(software):
soporte
lógico,
la
información,
los
procedimientos,
los
reglamentos,
documentación.
H
(hardware):
los
equipos,
la
máquina,
sistema
de
comunicaciones,
radares,
radio ayudas.
E (environment): el ambiente, el entorno, la cultura de la organización, meteorología.
L (liveware): elemento vivo, el hombre, el operador, la tripulación, los mecánicos,
despachantes, controladores, gerentes y demás personas intervinientes. Considera la conducta
humana, las relaciones humanas y los factores fisiológicos, entre otros.
L: Hawkins modifica el modelo en 1975 agregando una L, ya que cada hombre tiene una
condición
especial.
Todos estos elementos están dentro del sistema aeronáutico, interactuando, relacionándose.
6.1. Administrar el error: filosofía
Nosotros aceptamos el error como una componente normal del comportamiento humano.
Pero no debemos dar tiempo a los errores para que amenacen la seguridad. ¡Cortar lo antes
posible!
6.2. Buenas prácticas
Manténgase en el dominio de sus capacidades. Priorice, administre su tiempo y su carga de
trabajo. Trabaje como un equipo. No trabaje de memoria, use documentación de referencia.
Aprenda de sus errores: aténgase a los hechos, no escuche a su ego.
Las checklists son por diseño una detección de errores también. Se detectan los errores que
pueden deslizar el proceso natural de supervisión
7. Peligro, incertidumbre y riesgo
Peligro
Una condición con el potencial de generar heridas, muerte de personas, daños a las
propiedades, degradación operacional.
Incertidumbre
Es la imposibilidad de establecer una probabilidad de ocurrencia de un evento.
Riesgo
Es una incertidumbre cuantificada, una expresión de posible pérdida en términos de
probabilidad y consecuencias.
7. 1 Definiciones OACI sobre Riesgo
La seguridad operacional absoluta no existe. Antes de que se pueda determinar si un sistema
es seguro o no, primero es necesario determinar qué es un nivel de riesgo aceptable para el
sistema.
Los riesgos se perciben según las tres grandes categorías que siguen:
1.
riesgos que son tan elevados que son inaceptables;
2.
riesgos que son tan bajos que son aceptables; y
3.
riesgos que están entre las categorías a) y b), por lo que es necesario
considerar las formas en que se compensan recíprocamente los riesgos y los
beneficios.
Riesgo = Probabilidad de ocurrencia del suceso no deseado X severidad de las consecuencias 7.2. Análisis del riesgo
Todo cambio que afecte la seguridad debe ser evaluado, se establece el nivel de
riesgo
aceptable y se elaboran las barreras para llevar el riesgo a niveles aceptables.
7.3. Gestión del riesgo
Análisis: Identificación de las “Amenazas” (Peligros)
Clasificación de las “Amenazas” (Peligros)
Estimación de los Riesgos correspondientes (cálculo de las probabilidades y exposición)
Evaluación: Es el juicio de valor sobre la tolerancia o no del Riesgo estimado.
Control:
Medidas
preventivas
a
adoptar
para
la
anulación
o
reducción
del
Riesgo
Comprobación de su Ejecución
Reevaluación del Riesgo residual
.
Método Reactivo
Responde a los acontecimientos que ya ocurrieron tales como incidentes y los accidente
.
Método Proactivo
Busca activamente identificar riesgos potenciales a través del análisis de las actividades diarias
de la organización
.
Método Predictivo
Documenta el desempeño espontáneo del personal y lo que realmente ocurre en las
operaciones diarias
7.4. Conclusiones respecto al riesgo
Las normas ISO ayudan a prevenir el riesgo. Además, una buena comunicación es fundamental
como medida preventiva y paliativa.
8. Presión
Presión empresarial
Es aquella que ejerce la organización con el fin de obtener los objetivos programados
Presión de los pares
Es aquella, evidente o percibida que puede sentir un individuo para conformar lo que cree que
sus pares esperan de él
9. Atención / distracción
Atención
Es la actitud que concentra la actividad psíquica de una persona en torno a un objeto que pasa
a ocupar el punto de mayor interés
.
Voluntaria
por esfuerzo de voluntad o entrenamiento Dura muy pocos segundos. Se
sostiene en base a repetir los esfuerzos que retrotraen la mente al tema
.
Involuntaria por ruidos, movimientos dentro del campo visual (refleja) por asociación
de ideas con recuerdos o imágenes (derivada). La distracción sería el cambio del objeto
de atención del individuo de manera inconsciente
10. Antídotos, barreras
Cuando lo interrumpan agregue atención al paso en que quedó. Evite dejar cosas inconclusas,
si lo hace, márquelo. Cuando vuelva a trabajar (física o mentalmente) revise tres pasos antes.
Utilice una hoja detallada de chequeo.
11. Red de seguridad
Utilice siempre procedimientos detallados Asegúrese de marcar el procedimiento sobre el cual
está trabajando dejando perfectamente identificadas las tareas incompletas, cuando realiza
una tarea secuenciada De no haber procedido de esta manera retorne tres pasos hacia atrás
desde donde se detuvo Recuerde que la distracción lleva a la pérdida de conciencia Situacional
Confeccione sus propias checklist.
12. Rapidez vs apuro
Rapidez: Velocidad + Precisión
Apuro: Ansiedad + Confusión
13. Complacencia: el enemigo de rostro amable
Un cambio gradual que disminuye el nivel de profesionalismo. Produce una mala actitud hacia
la seguridad. Se basa en la sobre confianza, ocupando los márgenes de seguridad sin
conciencia de los riesgos que significa (nunca pasa nada Es la aceptación por acción u omisión de procedimientos no estandarizados. Se presenta como
una concesión ante las presiones de los responsables de la operación o a sí mismo Físicamente
está asociada a situaciones de stress y fatiga ritmo circadiano bajo condiciones de baja
performance individual Mentalmente se vincula a relaciones jerárquicas o interpersonales muy
desiguales (gradiente de autoridad excesivo).
Ejemplo en la vida cotidiana
Algo tan habitual como cruzar una calle con el semáforo en verde o por un paso de peatones
sin comprobar previamente la inexistencia de peligro mirando a uno y otro lado, es una
muestra clara de complacencia. Sabes que corres el riesgo de que un conductor imprudente no
respete la señal y te atropelle, pero por alguna razón no activas ese conocimiento en esa
situación específica; sufres complacencia al tráfico. Y ésta puede serte fatal.
Llegados a este punto ya nos podemos preguntar:
¿Son la misma cosa exceso de confianza y COMPLACENCIA? ¿O es el exceso de confianza lo que
lleva a la COMPLACENCIA? ¿O de la COMPLACENCIA caemos en el exceso de confianza?
Ejemplos de accidentes por complacencia
No se trata de relacionar una serie de accidentes en donde la Complacencia haya sido factor
desencadenante, vamos simplemente a presentar un accidente concreto, pero relativamente
cercano en el tiempo y muy significativo para nuestro propósito.
El 9 de enero de 2003 el vuelo TANS222, un F-28, en vuelo doméstico, se estrella antes del
aterrizaje en Chachapoyas (Perú). Fallecieron los 5 tripulantes y 41 pasajeros. Del análisis del
accidente extraemos las siguientes conclusiones:
.
Causas directas probables:
Impacto contra en terreno en vuelo controlado (CFIT) ocasionado por Complacencia
•
(con exceso de confianza).
Falta de comunicación efectiva entre la tripulación técnica.
•
Pérdida total de conciencia situacional.
.
Causas secundarias probables:
Falta de cumplimiento de los Procedimientos Estándar de Operaciones. La trascripción
•
del CVR denota que la Tripulación Técnica no está alerta, ni hace alguna indicación
operativa tales como briefing o lista de verificación (checklist) sobre el descenso hacia
el aeródromo de Chachapoyas.
Falta de administración de recursos de tripulación (CRM). No hay una comunicación
•
operativa formal, en la audición del CVR denota mucha informalidad y muchos
comentarios fuera de lugar para una operación técnica profesional Pérdida de conciencia situacional. De la audición del CVR se puede extraer que la
tripulación debido a la Complacencia y, consecuente exceso de confianza, no cumplió
con las normas y procedimientos establecidos para la operación de esta ruta y
aeropuerto. La situación de alerta de la tripulación técnica no era la adecuada para la
fase de operación.
.
Factores contribuyentes (que posiblemente de alguna manera afectaron también al
desempeño):
El fallecimiento del padre del co-piloto, cuatro días antes de la fecha de llevar a cabo el
•
vuelo, podría contribuir como agente causante de estrés, fatiga y depresión, pudiendo
influenciar en su desempeño profesional.
La demora en los pagos y/o bonificaciones de la tripulación podría haber provocado
•
una situación de estrés, lo que a corto, mediano o largo plazo contribuye a fatiga, por
lo tanto, disminución en el desempeño profesional, lo que afectaría a la seguridad de
vuelo.
Sistema organizacional y ámbito operativo. Los cambios constantes del personal de
•
dirección provocaban una inestabilidad laboral dentro de la compañía, situación que
podría ser un agente de estrés que afecta el desempeño humano en cualquier ámbito.
Pero ni la mismísima NASA se libra de caer en las garras del enemigo de rostro amable
llamado Complacencia, veamos lo sucedido en dos accidentes de transbordadores
espaciales:
1.
1987, antes del accidente del Challenger la NASA aceptó que hubo problemas
con los anillos que
conectan los cohetes de combustible
sólido
del
transbordador con los tanques externos. Se cree que un sello inapropiado de
los anillos causó el accidente.
2.
2003, la NASA pudo haber usado demasiada espuma en el Columbia que, al
caer de los tanques de combustibles, podría haber dañado los aleros de la
nave espacial y afectando el sistema aislante de protección térmica del
transbordador.
Uno de los principales reproches lanzados por el comité de investigación del accidente del
Columbia es que la Agencia Espacial de Estados Unidos se había relajado con el tiempo hasta el
punto de presentar similares niveles de Complacencia a los registrados antes de la tragedia del
Challenger. Entre estos factores de reincidente incompetencia se incluye un defectuoso
proceso de toma de decisiones y una excesiva tolerancia hacia acontecimientos no previstos.
En este caso hablaríamos de una Complacencia institucional u organizacional, la que nos pedía
el Dr. Assad Kotaite que no permitiéramos tuviera cabida cuando se trata de seguridad
operacional en aviación.
14. Asertividad
Es una forma de expresión consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad
es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intención de herir o perjudicar, y actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar
de la emocionalidad limitante típica de la ansiedad, la culpa o en enojo. Es la contracara de la
Complacencia y es considerada una barrera contra los procedimientos no standard y un aporte
crítico para mantener la Conciencia Situacional de los individuos y el equipo, focalizada.
14.1 Pautas para la asertividad
1.
Hablar claro
2.
Tener en cuenta el estado emocional
3.
Describir el problema
4.
Ofrecer una solución
5.
Buscar el consenso
14.2 Red de seguridad
Es responsabilidad de la organización a través de sus políticas alentar la conducta asertiva.
Para crear un estado asertivo, primero debe asegurarse de lograr la atención de la persona
receptora, luego fije su posición utilizando verbos denominados activos, tales como “Yo
pienso” o “Me dí cuenta de ...” ofrezca soluciones, solicite retroalimentación
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